在上一次的采访中，潘维斯女士为我们详细的介绍了她的“养成系”理论的构成，及她是如何在经验中、实践中，通过深度的思考和高度的提炼，最终总结出这套管理理念。

今天，我们将请她具体谈谈，她是如何在实战中应用这套理论的，效果是否理想？方法是否可行？希望潘女士的分享，能够为正在挣扎于生存边缘、或者苦于公司管理难题的企业，带来一些新的思考和帮助。

对企业的好处

记者问：那您这个理论都能为企业解决什么痛点？又能为企业创造什么价值呢？

潘维斯：现在企业的痛点90%还是来自于自身管理上，只是表现形式不同。有的是因为团队错配，有的是因为资源错配。而企业主往往因为当局者迷的缘故，无法抽离出来看待问题，所以也无法有效地解决问题。或者是看出问题，制定了战略，却无法有效的执行落地。现代企业的竞争，已经不单单是技术的竞争，产品的竞争了。而是管理水平的竞争，执行力的竞争。谁的执行力越强，谁就能弯道超车，所以说执行力才是一个企业的核心竞争力。

先说企业层面。企业打天下，最基础依靠的就是，人、团队、制度。再往上一层就是策略。最顶端的就是愿景、价值观这些精神层面的东西。我们常说底层基础决定上层建筑。如果底层基础都没有夯实，那上层建筑一定是不稳固甚至是实现不了的。因此一位优秀的COO在介入一家新公司时，一定不是盲目的一头扎进各类繁杂的事务中去，一定要客观的判断问题出在哪？是人员臃肿导致人力成本太高？还是效率太低导致执行力度太差？是企业架构不合理导致管理混乱？还是考核制度不完善导致员工没有积极性？在明确问题之后，还要敢于“公事公办”，敢于“铁血手腕”。这也是多年外企的工作经历赋予我的职业素养。与人为善，互不得罪的工作态度，既是对企业的不负责任，也是对自己专业度的不负责任。这也是为什么在COO这个职位上的高级人才多出于外企的原因。

再来说说企业领导者的层面。企业主的痛点一般有以下几种情况：

1.不懂得抽离，不会跳出圈外看问题。这也正常，一砖一瓦自己建起来的企业，每天朝夕相处，绝大多数人都很难抽离出来。

2.不会当领袖。我们很多企业领导者，干得并不是领袖的活，而是管理者的活儿。领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危，有实力去为企业想将来的。管理者则是分配每天工作、管理分工的。

3.不会审视自己的长处和短处。极少数有人擅长所有领域。因此要意识到需要一位能和自己形成“互补”的合作伙伴一起战斗。这也是为什么投资机构通常不会选择只有一个老板的公司，因为靠一个人“单干”是不可能成功的。

而一位有“养成系”理论指导的COO，则会完美解决以上这些企业主的痛点。因为这样的COO，既是一名职业管理者，可以让CEO从繁杂的管理事务中解脱出来，也是CEO事业上的“另一半”，大家都把自己最大的优势发挥出来，聚焦做一件事。这样经营出一家好企业的机率才会大大增加。

成功案例

记者问：是什么样的契机，让您当年摒弃了福利待遇优厚，工作稳定的大公司。而选择目前这家零起点的初创公司呢？

潘维斯：首先我的性格是不喜欢一成不变的状态，喜欢不断有挑战、需要学习新知识的工作状态。这种性格碰到有趣的机会就一定会去尝试的，用现在话说就是乐于打破舒适圈。

然后就是有一天一个猎头公司找到我，说Elaine，你愿不愿意去一家初创的互联网公司？他们的创始人兼CEO现在处于非常焦头烂额的境地，急需找一位COO来帮她分担。我说我不懂互联网呀，也不懂互联网的那种运营。他说你不需要懂互联网，也不需要懂技术，这个创始人需要的就是跟她完全不同的一类人，来帮她把团队建好，把系统建好，把管理做好。他现在反复折腾两个月了，连营业执照还没拿下来，所以她也意识到她真的不擅于做这些，急需找一位COO来帮她把公司所有的事情按部就班的、高效的理顺并运转起来。

当时周围的朋友听说我要去一家创业公司，都认为我疯了，说这种公司就是烧钱的，钱烧没了公司就没了。但当时能推动我去的一个原因就是：我在之前的那些公司积累了这么多的管理经验，这不就是一个很好的实践机会吗？而且我能为这个公司带来什么呢？肯定有很多事情可以做得。我就是一个喜欢做事情的人。所以推掉了其他很好的offer，义无反顾地加入了这家公司。

事实也证明。再完美的理论也需要靠实践去验证。在我入职后的一个月时间里，公司的各项事务很快走上了正轨。我当时身兼行政、财务、人事、法务等各个部门的事情。其实就是除了技术以外，统统都由我来管理了。一方面要做最基础最琐碎的杂事，一方面也要处理从天使轮开始的各轮融资、投资人的维护、设备制造的进度、场地方的协调等等关乎公司命运的大事。其实，从制定制度、组建团队、搭建架构，将每个部门从“0“变成”1“的过程，也是逐步把公司从”0“变成”0.1“的过程。这个过程是最难的，因为这个就是企业的婴儿期。既要有吃苦耐劳的创业精神，也要有”养成系“这样的理论指导，选择最合适的”喂养“方式。帮助企业、帮助创始人一起成长起来。

说来也挺有意思的，我记得我刚加入公司的时候，我们其中的一位股东就找到我，说：Elaine，咱们的这位创始人还比较年轻，她有很好的想法和干事情的热情，背后也有我们这些小米系的股东支持她。但这远远不够，她没有管理公司的经验，做事也比较任性不考虑后果。我知道你之前都是在规模很大的外企私企做高管的，辅佐了很多优秀的企业家。你要用你的这些经验去帮助她，把公司管好。事实也证明，我接手管理工作后的公司确实步入正轨，发展良好。一些原始股东都追加了投资，公司估值迅速从0到了2个亿。

记者问：在实践您的这一理论的过程中，您认为压力最大、或者说让您濒于崩溃的时期或者事情有没有？

潘维斯:这个肯定还是有的。就是我刚加入现在这家公司的时候。所以才说企业0到0.1是最难的嘛。因为等我进去后发现情况确实很糟。营业执照迟迟申请不下来，导致银行账户开不了，投资人的钱进不来所有的事情都无法推进。我入职的时候公司已经有四位员工了，但是CEO跟他们每个人谈的薪酬结构都不同，有的是按税前算，有的是按税后算。我说这样肯定不行，公司的员工薪酬结构肯定要有一个统一的标准。于是我就开始先跟CEO沟通，然后再跟每一位员工沟通，说服他们接受新的标准。

再有就是人事、财务的具体业务我并没有亲自办理过。因为原来公司都有规模庞大的人事部、财务部，我并不需要了解这些基本的业务内容，只是会和各部门的副总讨论公司层面的决策问题。

我记得当时我每天都会给原来公司的人事同事和财务同事打电话，跟他们请教学习。因为我很担心会由于我的缘故给公司或者同事造成什么损失，所以当时心里压力还是比较大的。好在一个月之内吧，我这种“请教“的电话就越打越少了。后来我的旧同事们跟我提起那个时期还说，估计我是对各部门的业务都熟练上手了。

记者问：就像您说的，巨大的工作量和工作压力使得COO成为了公司高管层里似乎最难干的活儿。大家甚至谈虎色变。那您觉得如何化解这种情况呢？

潘维斯：对于一名COO来说，具备以下几个能力非常重要，不会让你在COO这个岗位上疲于奔命。

第一个就是时间管理能力。无论是刚刚建立的初创公司还是已经有一定规模的成熟企业，COO的职责范围决定了他的工作量和工作压力一定是巨大的。甚至我听说有的COO每天夜里两三点睡觉是常态，所以干个几年COO，健康都毁了。可见学会如何善用自己的时间对一个COO来说是多么重要。首先，我们要非常清醒的把每天的工作分为四个层次，依次是：

1) 紧急而不重要的。这类事情出现的最多，也是成为打断和扰乱你工作节奏和计划的主要来源。

2) 不紧急也不重要的。

3) 又重要又紧急的。就是我们通常说的“救火“了。

4) 重要而不紧急的。这类工作我们也可以称之为“防火“。这类工作才应该是我们工作的重点和方向。而高明的管理者应该花80%的时间在这类事件上。而前三类事情应该让下属来分担80%。这又关联到我前面提到的培训下属的原因所在。不然这些事情都需要COO一个人一力承担。那肯定会疲于奔命的。

第二个就是解决问题的能力。当碰到问题时，不要一头扎进细节里，要冷静客观的先分解问题，再分析它的根源和影响。根据这些点把任务分解下去，最后自己集中火力来解决当中最难的点。

第三个就是抗压能力了。情绪管理、压力分解，是我们每一个职场人的必修课。而且责任越重压力越大，这个肯定是成正比的。要不怎么说欲戴王冠，必承其重呢。很多年前，我当时的总裁，看到我们一位副总每日缠斗在部门琐事里而迅速消瘦下去的时候，语重心长地跟我说了一句话：Elaine你要记住，无论什么时候，心态都是最重要的。当时还不是很理解，经过这些年自己的历练，越来越觉得这句话里面的道理是多么重要。

发展趋势

记者问：以上谈了这么多，您觉得企业聘请COO会形成一种趋势吗？

潘维斯：COO这个高管角色进入中国应该也有二十多年了。我记得马云聘请他的第一任COO就是在2001年。推动他想寻找一位COO的原动力就是高居不下的运行成本、堆积如山的管理文件、盲目扩张的企业架构等等，当时公司的情况已经很不乐观了。于是这时候，他觉得他需要找一个COO了。一个跟他完全不同，能帮他管好公司的人。而且在几位候选人中，他没有选择同是互联网背景的其他几个人，唯独选了对互联网一窍不通，一直在外企工作了十几年的高官人选。不得不说，马云在公司的管理问题上确实有着超前的意识，同时在识人用人上有着清醒的判断，在二十年前就意识到要找一位与自己“互补“的COO来替自己管公司。最难能可贵的，是他之后有这个胸襟可以把公司全权交给这位职业经理人来进行大刀阔斧的改革，而“不闻不问“。

那经过这二十年，我们的民族企业已经崛起。无论是从规模上、技术上、知名度上，很多都跻身世界前沿。因此我们的这些企业家们的管理意识、管理水平也在从传统向现代化、国际化转变。COO现象将会越来越普及。这主要归结为两个因素。

第一．越来越多的企业家们会发现，只是一味的埋头苦干，不再适合现在的社会发展，也适应不了当今越来越激烈、越来越残酷的竞争。不光要想着怎么干，更重要的是思考怎么赢。这里“思考“和”赢“是关键。

因此越来越多的企业家、创始人，会从管理者的角色中把自己解脱出来。去思考企业的未来、企业的使命、企业的愿景、企业的文化，这些对于一个企业来说处于金字塔尖的东西。因为如果这些没想清楚地话，再强的职业经理人也是很难帮忙的。很多创始人都忘了最初是为什么办这个公司，为谁带来什么样的重要的有价值的解决方案。所以你会发现，很多能做到行业翘楚的公司，他的创始人一定都是花大量的时间在做深度思考的。而像管理公司这种对工作经验、工作背景、综合能力都要求很高的任务还是应该交给专业人士去做。

第二，随着我们民族企业的日益强大，以及创业潮的涌现。外企已经不再是一枝独秀。越来越多的高级管理人才，会乐于跳出外国公司的舒适圈，去私营企业或者创业公司，大展拳脚。毕竟在这些企业里，发展得空间更广阔，可学习得东西和可干得事情更多。回报也可能更丰厚。把他们多年积累的工作经验和管理理念付诸实践，这个过程本身就充满了吸引力。

我相信随着大家越来越清楚COO的定位以及作用，聘请COO的时间会越来越提前。虽然不是所有类型的公司都需要在一开始就聘请COO，但肯定也不要在公司的管理一团乱麻的时候，再急急得去寻找一位COO。

记者问：那您觉得可以担当COO的人才会越来越多吗？

潘维斯：COO也不是一天就练成的。需要理论与实践相结合。我注意到现在有些大学，已经针对管理人才群体，开设了培养COO的课程，而不是再像前几年似的，只有清一色的总裁培训班，CEO培训班了。这说明国人意识到他们的区别和运营管理人才的重要性了。

但一名优秀的COO养成之路，一定是与不停的实践分不开的。在现实中，他一开始也许并没有顶着COO的名号，他可能只是一位联合创始人，一位副总，一位CEO的得力助手。但是随着公司规模的扩大，身上责任的增加，自身能力与管理水平的提高，就可以成长为一名合格的COO。

最后，我还想对在场的每一位企业领导者说一句。如果你想你的COO有所作为，对你的公司有所改变。要记的放手。不要对运营管的太细。你们的角色是这个企业的爸爸，应该去思考未来和方向这种事儿，做公司从上至下的精神领袖。而把每日的日常管理工作交给你们的COO，这个企业的妈妈。你会发现在放手以后，并不会失去对企业的控制，只会对企业的未来有更多的把握。

结尾语：

一个企业在成长过程中会面临方方面面的困难与挫折。有自身的、也有外界的。人类发展的历史上从来就不缺天灾人祸。金融海啸、瘟疫蔓延、战乱频发，都可能成为压死骆驼的最后一根稻草。

我们中国企业家总爱喊一句口号：把企业做大、做强。其实大企业和强企业在危险来临时，不一定就能屹立不倒，更不一定能让员工有归属感、温度感和忠诚度。我们要做的是有韧性的企业、人性化的企业、符合社会价值观和国家发展脚步的企业。这些都需要我们的企业家从改变传统的管理思路、吸引高端的管理人才、接受科学的管理方法开始。这些改变并不容易，当已经迫在眉睫了。

潘维斯女士的“养成系”管理理论，全方位多角度的论述了如何更有效的对企业进行管理、与企业领导者进行分工与合作、对下级进行教导与培养。培养一个积极乐观、健康向上的孩子不是一件易事。想培养一个外能抵御风险、承载社会责任，内能让员工觉得有归属感的好企业，更是需要凝聚很多人的心血与努力。希望在现今这个瞬息万变、危机四伏的大时代里，潘维斯女士的管理理论，能为仍在管理这条路上摸索的企业和企业家们，带来一些思路和感悟。