2019年网络上曾流传一种预言：2019年是过去十年经济最差的一年，但也会是未来十年经济最好的一年。当时初听这个预言的时候，觉得是危言耸听、博人眼球，不过是互联网上漫天飘过的万千谣言而已。没有多少人在意。但没想到2020年1月开始的新冠疫情，就真的给无数企业带来灭顶之灾。让原本就低迷的经济更是雪上加霜。初创型的小公司面临的是如何活下去的问题。已经有一定规模的大中型企业，则面临如何摆脱困境，继续向前发展的问题。

面对全球蔓延的疫情、国际金融动荡、中美不断升级的贸易战、转型升级等重大挑战，政府启动了新基建、新城镇化建设、布局重大投资建设项目等一系列拉动经济的利好措施。在这样的时代背景下，如何加强企业自身的“身体素质”和“身体免疫力”，抓住并参与到这场经济发展的大浪潮中去，转危为安？正是企业家们需要仔细思考的事情。

针对以上这些问题，我们采访了潘维斯女士。她现在在一家高科技公司担任COO一职。她提出了一整套“养成系”理论，通过管理企业、管理上下级，以科学和灵活的管理方式培养出健康、全面发展的企业。即使面对突如其来的外界风险，也能够有足够强大的抵御能力。正如习主席教导我们的：打铁先需自身硬。

在这个时候，希望潘维斯女士提出的管理理论，能够帮助企业理解和找出自身管理问题，为企业完善管理制度、调整管理架构、提升管理效力提供帮助。

“

养成系”理论

记者问：请介绍一下您的这个“养成系”理论，这个词好像多是用于娱乐圈和游戏里。

潘维斯：确实，“养成“这个概念一直都是指一个小孩或者一个团体，从很小开始，按不同的要求和喜好，一点一点培养起来的。其实在企业的运营，人才的培养，甚至是公司创始人的管理上，都是一个”养成“的过程。

这个“养成”的概念其实是复合的，多元的。既包括企业的“养成”，也包括领导者的“养成”，也包括COO本身的“养成”,也包括对下属的”养成”。几者的关系是相互成就,互为支撑的。总结起来就是十六个字: 中西合璧,因地制宜,向上管理,向下培训。

记者问：听起来前八个字是针对公司而言的。后八个字是针对人而言的。那先请详细解释一下前八个字的含义吧。

潘维斯好的。因为我本人的工作经历，有幸体验了不同的公司体制和企业文化。因此对不同的企业体制带来的好处和弊端也深有体会。这其中包括大型跨国公司、国改私的大型企业、零起点的创业公司。

首先解释一下中西合璧,因地制宜吧。无论我在外企还是大型私营企业还是初创公司工作时，我同我的老板同时也是我的搭档，都能够快速从磨合期过渡到默契期，均归功于这八个字。因为这几种公司体制和企业文化之间，存在着巨大的差异。如果不调整管理的方式方法，因地制宜，因人而异，而一味的用原来的老经验，以原来的旧心态去处理新公司的问题，不摒弃经验主义，不接地气儿的毛病的话，结果往往就是不欢而散。

我身边这样的例子就很多。比如我一位CFO朋友，一直在外企大公司工作。前一阵子被一家名不见经传的私企小公司以高薪挖走。这家公司虽然是一家小公司,但是因为老板的背景深厚，有丰富的政府资源和良好的盈利模式，公司利润非常可观，前景也是一片大好。但是我这位朋友就是由于不适应和老板的沟通方式和工作模，不到三个月就辞职不干了。

其实外企和私企包括创业公司，都分别有自己的优势和劣势。外企公司的优势是：注重科学的管理和制度的完善。他们每年都会在提高管理水平，优化管理制度上投入大量资金。这其中包括不断引入高质量的管理人才，借助专业的管理咨询机构，征集员工意见，收集各类数据分析等等。同时，因为一般的跨国公司都拥有几十年甚至上百年的历史了，因此他们的管理经验和制度都是经受了时间和一次次天灾人祸考验的了。每一次的金融危机、经济萧条、包括像这次的疫情，都是全方位考验一家公司的时候。

举一个小例子，你会发现，外企公司很少采用打卡制度。第一、他们是先相信所有的员工都是好员工都是优秀勤奋的员工，然后再用实际的工作量去驱使你主动工作。不用担心你消极怠工、不用担心你偷奸耍滑，因为后面一系列的绩效考核制度、定期工作表现评定制度、你的直属领导及平级员工的打分制度，都会驱使你主动去认真工作、好好表现、与同事搞好关系、配合团队协作等等。这种先信任再利用工作趋势的理念，本身也会让员工的心态更积极更正面，同时更热爱自己的工作和公司，忠诚度也会更高。相反，很多私营企业会制定严苛的考勤制度，晚十分钟就会有相应的惩罚等等。这首先就是把所有的员工先设想成坏的员工，会偷懒不工作的员工。需要利用各种手段监督着干活的员工。这么做反而会造成员工的逆反心理，从而出现磨洋工、卡点就走的情况。从这个小例子就可以看出，由于管理制度管理理念的不同，直接就导致员工工作态度工作效率的巨大差异。

这些是外企公司的优点，值得我们学习和效仿。但外企尤其是在中国的外企，也是有很多弊端的。比如由于公司庞大，层级就很多，层级一多自然就带来了反应迟缓，效率降低等问题。在中国的外企，中国员工还会碰到职级天花板的问题，就是很难在管理层，尤其是高级管理层取得一席之地。最高管理层通常还是会由外籍人士担任，但这样的后果往往就是不了解中国国情，不知道如何跟中国政府及中国合作伙伴打交道。导致市场定位失误，决策错误，最严重的就是最后退出中国市场。

而这恰恰就是中国公司的优势。中国企业这几年崛起的很快，一方面是国家政策的利好，还有各种红利的加持，但是最重要的是中国企业机动灵活，能吃苦能拼搏的结果。但是民族企业崛起的这几年，表现出来的问题也很多。一个是上面提到的，管理制度不够人性化不够科学，没有激发出员工的主观能动性。管理方式也是粗放的，理念也是偏于传统和落后。企业文化和管理风格更是受企业领导人个人风格影响严重。而所有这些问题里，最致命的莫过于高素质高水准的管理人才的缺乏。有时企业主下了大的决心花了大的价钱聘请高级管理人才，但又因为我前面举的“水土不服”的例子，企业主自我意识凌驾于管理制度之上，同时引进人才不接地气儿，最终导致人才流失，企业管理水平停滞不前。

因此，在我的这套理论里，中西合璧，融会贯通，这是方式；因地制宜、因司而异，这是方法，来逐步的对一家企业进行“养成”式管理。

比如，一家零起点的初创型企业，就像是一张白纸，或是一个刚出生的婴儿。CEO

就好比这个小婴儿的爸爸，负责赚钱养家、负责他发展的方向；而我这个COO呢就好比这个小婴儿的妈妈，负责他每日的吃喝拉撒，负责为他制定一些简单但是重要的行为准则。这些行为准则需要遵循“三最”原则，即最基本、最重要、最易执行。因为只有能被执行的制度才是最有效的制度。

又比如一家已经有些规模的公司，虽然看似已经步入正轨并且快速发展了，但是仍然存在很多致命的问题，如果一旦市场出现波动或者资金来源出现不稳定的情况，就会带来灭顶之灾。还是拿孩子比喻，这样的企业就像是已经度过了最脆弱的婴儿时期，进入到了少儿时期。虽然抵抗外界风险的能力有所增加，但是一些坏习惯，比如奢侈浪费（成本太高），比如不守纪律（缺乏制度），比如没有理想、精神涣散（缺乏企业文化），这些都会对他的成长造成巨大的危害。针对这样的企业，就要根据他自身的情况，进行大刀阔斧的改革。从公司战略上、从架构设置上、从人力配置上、从制度优化上进行全面的调整与重置，以保证这个“孩子”的健康成长。

记者问：好的。您通过形象的比喻让我们了解了“养成系”理论中如何有针对性的对公司进行管理和培养。那请再解释一下针对领导和下级的后八个字吧。

潘维斯：其实向上管理也不是什么新概念了，它最早是著名管理学家杰克.韦尔奇的助手罗塞娜，将自己14年的助理生涯整理成册提出来的观念。这里说的向上管理，并不是对上级阿谀奉承，也不是畏上或者抱怨上级，而是要对你的上级进行“管理”，从而获得更多的工作自由及工作资源，其实质就是和上级之间进行完美的沟通。

其实我们绝大部分的中层管理者，花费了自己大量的精力和时间，去管理下属，反而没有时间去跟自己的上级进行充分的沟通，理解上级的意图，这样是不对的。我们每一位管理者都应该锻炼自己从“低附加值”的琐事中脱身出来，将80%的时间和精力投入到更重要的人和事上去。那如何从“低附加值”的琐事中脱身呢？就要不遗余力地培养自己的下属了。

任何一个好的管理者，都应该是一名好的教官，好的导师。不要担心自己的下属能力会超过自己。如果你把你的下属培训的每个能力都跟自己一样强，那你的团队将会是战无不胜的。比如你自己的战斗值是100，你有十个下属，不培训他们每个人的战斗值都是10，那你这个团队的战斗值也就是200。但如果你把他们都培训成100呢？那你这个团队的战斗值就是1100了。也只有这样，你才能游刃有余的去做“防火”的事儿，而不是每天手忙脚乱的到处“救火”。只有做对了这些事，你才能管理更大的部门，担起更重的责任，有更好的职业发展。

理论源起

记者问：您的理论我们现在了解了。请您再讲一讲您的这个理论是怎么形成的呢？

潘维斯：我相信每一种理论都不会是发明者自己坐在家里就能凭空想出来的。它一定是发芽于信念，提炼于经验，培植于实践。这个过程当然还要有深入的思考贯穿始终。区别于90%低头做事的人和10%有理论指导做事的人，就是有没有深入的思考。

先说说我的信念。首先，是热爱工作的信念。如果你都不热爱工作，不享受工作，自然不会有动力去好好经营自己的职业生涯，谋求更大的发展。但其实现在热爱工作的人就不是那么多了。我周围的女性朋友里，有50%的人在30岁以后就不工作了。这个数字是真实存在的，并不是耸人听闻。当然每个人有选择自己生活方式的权利，而我就希望自己可以一直工作下去。在有了一直工作的信念以后，必然会加入一家公司。而为公司贡献自己的价值，同时让自己也能不断地升值，是我的另一个信念。这些信念来源于负责任的态度。既是对自己所做的工作负责任，也是对自己所在的公司负责任，更是对自己的职业生涯负责任。每个人首先是自己的老板，为自己打工，明白了这个道理，才能认真对待自己的工作。

在确立这些正确的信念以后，就是在年复一年的工作经验中去磨炼自己，提升自己，反思自己，最后总结自己。我前面提到了，我先后在外企、大型私有化国企都工作过，且都是协助公司一把手的高管职位。这些工作经验让我积累了丰富的管理知识，也见识了不同体制公司的管理型态和他们的优点及弊端。为我总结出一套自己的理论提供了丰富扎实的经验基础。

最后就是选择一个合适的机会、合适的环境、合适的合作伙伴，来将我这些理论付诸实践了。这也是我为什么选择现在这家创业公司的缘故。因为这里的空间和自由度肯定是大公司给不了的。在这里，我的理论得到了应用，我的长处得到了施展，还能学到很多新知识。所以选择创业公司，对高级管理人才来说，真的是一个很好的检验自己和提升自己的机会。

结尾语

企业的成长是一个不断学习、不断调整、不断反思的过程。在发展的道路上不断摸索管理的最佳路径、最适合自身的管理方式，最契合自身条件的管理团队。这有这样，在碰到任何困难和挫折时，才能平稳渡过。

“养成系”理论，从企业管理角度、领导者角度、COO自身的角度、及培训下级的角度，这四个纬度分别阐述了如何使企业处于最佳状态，使企业里的每一个人发挥出最大的势能。

管理者的任务从来都不是改变人。管理者的任务是经过科学有针对性的培养，让员工的全部长处、力量和抱负得到充分的施展。也只有这样，才能提高一个团队的绩效输出，进而提升整个企业的活力、执行力、战斗力！