2008年金融危机后，中国经济发生了很大变化：房地产行业奔腾向前，规模体量之大、联动行业之多、与百姓生活联系之紧密，备受社会瞩目；互联网为代表的数字经济迅猛发展，新业态涌现，新商业模式颠覆传统格局，企业生态系统发生历史性跃迁。站在当下，我们又走到了变化的十字路口：百年未有之大变局，新冠肺炎疫情阴霾未散，共同富裕号角吹响，一些曾经的明星企业风光不再，一些趋势产业崛起则推动经济格局悄然变化。

我们采访了供应链管理专家陈鹏展先生，他具有丰富海内外工作经验与国际视野，以自上而下逻辑推演企业未来发展的趋势性问题，提出以“供应链管理”为切入点来应对挑战。希望和陈先生展开的讨论，能给企业带来新的思路。

记者问：新冠肺炎疫情爆发以来，影响之大超过了很多企业的预期，很多企业管理者因此对现状感到迷茫。对此您有什么看法？

陈鹏展答：当下社会正在发生巨变。举几个例子：互联网、教育培训行业遇到的政策调整，地产头部企业恒大集团遇到前所未有的困境。变化太大，措手不及，让人迷茫。很多人在问：企业过得困难的原因是什么？疫情是主要原因吗？

我认为新冠肺炎只是个“背锅侠”，深层次原因是我国正经历着百年未有之大变局。美国政治家基辛格博士明确说“中美已经回不到过去了！”，国际政治环境巨变带来的是政策调整，传导影响市场、行业、企业，自上而下、环环相扣。

我建议企业要稳住业务基本盘，时间换空间、审慎多元化，拓展基本业务的上下游延伸空间，过去既然回不去，那就一定要顺势而为。现在要搞商业模式创新、技术革命，投入很大、风险很高，我认为对大多数企业来说，改良是实用的顺势而为，这也是我的理论所擅长的。

记者问：您提出“企业要稳住基本盘，顺势而为做改良”，具体有哪些建议？

陈鹏展答：我觉得有句话说得蛮好：“迷茫时读书，清醒时做事，独处时思考”。我建议企业先向理论寻求应对之策，理论是无数前人犯错后总结出来的错题集，可以缩短企业的学习曲线、降低试错成本。

还有一个建议：深入调查，理论联系实际。有些管理者遇到困难显得无计可施，对内感觉恼火、对外想逃离。这时叹气是没用的，有用的是去深入调研，部门的、行业的、国家的，归来时用理论框架套一套，解决问题的各种必要材料就有了。倘若没有理论框架，搞回来一堆碎片信息，反而搞乱了思路，不利于决策。

总之，要找到好理论，要深入调查，要理论联系实际。这就是我给企业的建议，我提出的“供应链管理重构理论”就是那个好理论。

记者问：您的提法很符合唯物主义的观点，怎么解释您的理论是一个好理论？

陈鹏展答：其一，好理论具有生命力、通用性、可验证性。我的理论中的要素——系统、组织、流程、成本、速度、质量，都能在企业中找到，分析主框架普遍适用，具有通用性；两个模型可以双向使用，具有可验证性与生命力。

其二，现在企业面对变化，较为实用的对策是顺势而为做改良。我的理论主张用供应链的核心概念“协作”来整合产品流、资金流、信息流，以系统、组织、流程的“全局优化”代替部门与个人的“局部优化”，是我从多年实践中总结出来的改良方法论，符合企业诉求。

记者问：通用性容易理解，“模型双向使用”可以解释下吗？

陈鹏展答：“模型正向使用”是从现在推演未来的过程。站在现在面对未来，企业一般有几个可选策略：规模扩展、功能扩展、战略收缩，选定方向后便可找出当下面临的供应链管理根本问题。下一步把调研结果放在矩阵重构模型中跑一遍，梳理出重构点与解决方案。模型正向使用对企业的好处是：企业知道未来1至2年要什么，但不知道现在要怎么做，所以从根本问题出发去找解决方案。

“模型反向使用”是从未来反推现在的过程。管理者在脑中要假设一个战略方向，据此在矩阵重构模型中推演出资源配置方案，接下来分析推演出的方案要解决的问题。然后管理者考量这些问题是否证伪，即是否符合假设的战略方向，不符合则做新的战略假设再跑一遍模型。模型反向使用对企业的好处是：企业不知道未来1至2年要什么，也不知道现在要怎么做，那就先假设一个目标，用模型跑出一个解决方案，看能解决的问题重不重要、符不符合假设目标，如果不符合就再设置新目标跑一遍思想试验，最终通过实践验证。

记者问：您认为未来1~2年企业面对的趋势性问题是什么？

陈鹏展答：我列举几个中国企业面对的比较突出的趋势性问题：

第一，商业模式创新与技术革命为代表的改革之路越来越难，如何破局？

第二，有的企业积极寻求与其他行业升维融合，如近年来常提及“新基建”就是信息产业与传统产业的融合；有的企业则积极寻找增量市场以对抗激烈的存量竞争，如企业以成熟产业优势、降维落地一带一路沿线国家，拓展增量市场。企业未来经营要走升维之路还是降维打击？如何选择？

第三，国家越来越重视企业的社会责任与产业升级，企业未来势必要加大对“ESG管理”和“产业升级愿景”的研究与资源投入力度。这是一个趋势课题。

记者问：针对以上提到的趋势性问题，从供应链管理角度可有哪些应对思路？

陈鹏展答：我想先谈谈自己在供应链管理理论学习与多年企业实践中得出的一些重要认知。

先说理论，供应链管理知识的系统学习给我两个最大认知：定位、协作。企业经营若比作航海远行，“定位”便是首要问题，由此才能有面向未来的战略、营销、研发策略。局部优化可带来短期效益，全局优化才是长远制胜之道，“协作”则是全局优化的关键。因此，未来趋势问题势必要讨论定位、协作。

再说实践，我也有一个重要认知：企业面对困难时，改良是比改革更现实的解决路径。打个比方，企业管理好比一场“三个茶壶两个盖”的游戏：盖子就是企业手中的资源，资源有限对大多数企业来说都是一种常态；困难却如同三个茶壶，不仅总比储备的资源多、且稍有不慎就有捂不住的风险。改革就是找到第三个盖子，要么是商业模式创新，即到外面借盖子；要么是技术创新，即自己造盖子，解决问题靠无中生有的创新。改良是经年累月训练眼力、手上速度、手眼口配合等，用心练习终成两个盖子捂三个水壶的游戏老司机，解决问题靠的是精益求精。无中生有与精益求精，哪个更困难？哪个更现实？不言自明！具体到供应链管理领域，供应链是行业多年发展形成的格局，改革并不容易，改良供应链要素更有操作性。

综合上面提到的理论与实践重要认知，我认为企业面对未来趋势问题，应对办法是：找准企业定位、多部门协作、改良供应链要素。

记者问：您提出的应对办法与“供应链管理重构理论”冲突吗？用您的理论可以应对未来趋势问题吗？

陈鹏展答：上面提及的办法与“供应链管理重构理论”思想起源一脉相承、一体两面，我的理论就是为解决未来趋势问题而生，是企业解决趋势性问题的良方。

首先，看“企业定位”。改革越来越难，现实路径是改良，企业如何改良？一是升维融合、二是降维打击。企业要升维还是降维？关键看定位。用我提出的“模型反向使用”、未来反推现在，这就是企业搜寻自我定位的过程。

其次，看“部门协作”与“供应链要素改良”，这是我理论模型的核心概念了。遇到问题扔到我的模型里跑一遍就对了，比如趋势性问题中提到的“ESG管理”与“产业升级愿景”，看似很新又难懂，扔到我的模型里结合企业实际，便可转化成若干供应链管理的根本性问题：环保会增加成本吗？升级要的是产品质量，还是提高生产速度？然后思考供应链要素如何重构来解决问题：系统上要加强培训吗？流程上怎么把控成本？组织上要配备新职能部门吗？

这就是我思考的逻辑：解决未来趋势性问题离不开3个重要认知，而这3个重要认知与我的重构理论一脉相承，将趋势性问题在我的理论框架下转化成模型语言，跑一遍找出重构解决方案。

记者问：请简要介绍一下用您的理论指导过的成功案例？

陈鹏展答：我的职业生涯，就是在不同国家、不同行业、不同公司实践我的理论并不断完善之。我参与过大型基建项目管理、多元化集团供应链管理，每次理论运用都会带来不错效果。在此，我列举其中几个。

在工程领域，曾在特大型项目中面临材料供应速度跟不上工期、采购成本高企的严峻问题。采用重构组织、系统以提升速度、降低成本的思路，人员编制与绩效管理相结合提高自产料供应比例，调动内部资源借天时运力调峰有效解决运力，最终圆满解决材料供应难题。

在国际物流领域，在业务操盘上同时面临速度慢、成本高、服务质量差的问题。以解决速度问题为龙头，彻底重构系统、组织、流程，采取一系列措施包括与客户信息共享、重塑操作规程、重整各部门关系、设立跨部门横向指标、建立业务培训机制等，取得了很好的效果。

在采购管理领域，面对老生常谈的成本、质量问题，通过用重构组织与系统，以标准化公开操作、常态化考核等为手段，令上下游伙伴由不满转为配合，规模订单以量换价，取得了很好效果。

我很幸运，企业给予我实践理论的机会与平台，其过程虽然艰辛，但受益匪浅，感恩给我这些机会的老领导们。

记者问：未来1至2年，您认为中国企业的供应链管理会呈现什么趋势？

陈鹏展答：我认为中国企业对供应链管理的人才需求、理论指导需求会变得越来越迫切，我梳理了一些事实：

1980年代由于受到日本企业强力冲击，美国企业放下身段学习日本实践，升华开创了“供应链管理”学科，实践场景是汽车为代表的大批量制造业。2008年美国发生金融危机，逼得制造业企业再次向供应链管理要效益，此时趋势是向小批量制造业扩展。2020年美国深陷新冠肺炎泥潭，企业又一次向供应链管理要效益，此时供应链管理打上了人工智能、大数据等时代标签，适用行业更广。

由此我们可以看出：供应链管理生于忧患，是企业报团取暖、应对危机的方法论。未来几年，供应链管理在企业管理中的地位提升是一个很重要的趋势。

记者问：请预测您的理论在未来企业中的发展空间？

陈鹏展答：我们可以明显感觉到，中国企业管理的基调已经从务虚转向务实、从理想主义转向现实主义。大家可以仔细体会一下我说的这句话。

参加过企业务虚会的人都有这样的体会：谈的都是诗和远方，主题往往是如何把企业做大做强，如何把业务做优做精，畅谈企业文化，与会人员身上闪现的都是理想主义的光芒。经济繁荣时期，这样的务虚会在很多企业中司空见惯，只是以不同形式存在，比如战略决策会、经营会议等等。

随着市场环境快速变化、增量竞争转存量竞争，很多企业现在开会的主要议题是减员增效、优化流程提高工作效率、讨论的鸡毛蒜皮之事也多了起来，与会者也不敢轻易支招老板进行战略布局了，基调务实。

我的理论不讨论商业模式变革，只讨论正在发生的系统、组织、流程重构改良；不讨论企业战略布局，只讨论供应链管理面对的现实问题，契合务实与现实主义的趋势，在未来几年的企业内部讨论中更有发言机会。

记者问：企业未来需要什么样的管理理论？您的理论和您个人在这方面怎么满足企业需要？

陈鹏展答：中国企业越来越需要具有生命力的管理方法论，不求高屋建瓴，但求简单实用，“生命力”与“实用”是核心诉求。要被历史证明过有用，还要具有未来趋势价值才能叫有生命力；企业要的是即战力和易懂好用，因此必须要实用。我的理论从供应链管理实践中总结而来、为解决未来问题而生，兼具通用、可视的实用元素，符合企业核心诉求。

编后

当下，整个商业世界发生着巨大的变化：新产业崛起并迅速迭代，许多传统盈利企业经营却日益艰难，企业发展的不确定性远远超过以往任何时期。企业通过加大资本投入扩大规模、实现利润增长的做法，效果不明显了；通过沿袭陈规，保全现在以图暂时度过危机，这条路也是越走越窄了。企业的改变看来必须从现在开始了，对于需要开启转型之路的企业来说，希望供应链管理专家陈鹏展先生的方法论，可以为其突围提供一些思路。