后疫情时代的全球经济开始复苏，可整体发展仍存在较多不确定因素，再加上中美贸易摩擦、国际局部战争、疫情风险等外部因素，都为我国经济发展增加了复杂性、多变性、不确定性。过去的10年里，互联网+使得行业间的边界越来越模糊，技术创新周期越来越短，变化越来越快，企业面对模糊的行业边界，模糊的竞争对手，难以做出有效的战略决策。企业重业务轻管理，缺少前瞻性管理布局，缺少把外界不确定性转变为企业可确定性的方法，即使找对了战略方向，也很难保证战略落地。

　　在此背景下，我们采访了企业财务架构设计师唐芸芸女士，她提出的“构建财务战略，重塑企业管理堡垒”理论体系，能帮助企业充分认识自身，找对管理改革方法，用管理的高附加值，提升企业综合竞争力。

　　记者：唐总，中国的企业管理者很多，管理理论也不少，您的这套管理改革理论有什么不同的视角吗?

　　唐芸芸：的确，中国企业不缺管理者，管理理论也是百家争鸣。我的理论是从构建财务战略出发，深入到企业管理的各个角落，积极推动管理改革，最终提升企业整体的竞争力。

　　我们可以从不同发展阶段的企业，面临的管理困局开始阐述，企业的发展与成长的动态轨迹，包括初创、发展、成熟、衰退四个阶段。经历四个阶段后，企业通常会面临消亡、稳定以及转向三种结局。企业不同的发展阶段，不同的管理战略，不同的战略落地，会产生不一样的结局。大多数企业在初创期全靠老板一人的战略眼光，老板独到精准的战略眼光加上公司规模小，所以企业在初创期战略落地最为及时，但初创期的企业缺少管理的全局战略部署，只顾业务“野蛮增长”，非常重视商机、市场和客户，往往忽视内部管理，就会出现内控流程混乱且风险过大、全面预算管理机制不健全、预算执行失控、缺少资金规划等问题;企业发展期，业务类型百花齐放，企业向多元化、规模化发展时，企业容易在缺少底层逻辑和方法的前提下，盲目定战略，战略往往存在错误，同时管理薄弱又无法支撑业务快速扩张，导致企业后劲不足;企业成熟期，有一定的资本积累，企业想尝试多种商业模式，但因内部管理缺少迭代和改革，组织架构复杂、部门壁垒多、流程冗长、运营效率低等，导致企业的战略落地慢或者战略执行出现重大偏差;企业衰退期，业务出现瓶颈，内部管理问题却因日积月累早已经病入膏肓，企业创新或转型很难突破。

　　那么企业面对这些困局，如何破局?如何直击问题的本质?有的企业是从业务出发，通过重新梳理、改变业务模式，以此来打开竞争格局，但这样单条腿的改革难度很大。

　　财务是企业里唯一能够将采购、生产、销售、市场等环节全部打通的部门，财务可以借助这种天然优势，从企业实际出发，深入业务的价值链，结合公司战略，打出一套改革管理的“组合拳”。

　　我的“构建财务战略，重铸企业管理堡垒”理论体系，就是利用财务端到端打通的优势，用财务管理改革推动企业管理变革。这种改革方式，既能快速的识别企业症结所在，又能统揽全局。

　　记者：唐总，刚才谈到了，您的理论是从财务管理视角思考企业管理改革，能给我们阐述一下，这是怎样的一个理论体系呢?

　　唐芸芸：“构建财务战略，重塑企业管理堡垒”的理论体系一方面是从财务的角度出发，站在战略全局的高度，提升企业的抗风险能力，将外界的不确定风险转化为企业确定的预算和战略成果，降低企业整体风险的同时保障业务战略有效落地;另一方面，企业通过管理的重铸，提升企业持续创新的能力，审视自我的同时，更好的看清了行业、市场、竞争对手及机会，成为企业发展的加速器。

　　记者：听您说完，企业肯定会关心，您的这套理论体系，如何帮助我们改善现状?

　　唐芸芸：前面我们已经用企业生命周期理论，分析了不同发展阶段的企业困局，接下来我再用以点带面的方式，和大家阐述下现代企业几个代表性的痛点。

　　痛点一，面对外界环境的不确定性，不知道如何转换成企业的确定性，这种转换的意识和能力，关键的时候可以决定企业的生死。

　　痛点二，面对市场的挑战与机遇，只会做“加法”，不会做“减法”，什么机会都想尝试，不知道自己的优势在哪劣势在哪，无法精准的战略定位。

　　痛点三，企业看到了战略时机，把握了战略方向，但因为管理缺失，战略无法有效落地，只能停留在云端。

　　痛点四，企业意识到管理需要迭代和变革，却找不到突破口和切入点，眉毛胡子一把抓，事倍功半。

　　天时、地利、人和常常被人们总结为成功的三要素，天时和地利往往取决与命理，是可遇不可求，人力所不能及的，但人和是可以争取的，这里的“人”不是简单理解的个体，而是由人组成的组织。有组织的地方就会有管理，广义的讲，管理包括解决企业核心竞争力的战略管理、解决战略目标分解和企业资源再次分配的预算管理、解决企业运营效率的流程管理、保障企业良性运营的风险管理、明确责权的组织管理及保障企业持续经营的文化管理。企业如果能灵活运用这几种管理手段，所形成的竞争优势，能从根本上解决企业的四大痛点。

　　在“构建财务战略，重铸企业管理堡垒”理论中，从战略管理层面，一方面通过“一全二建三控”模型，重塑企业管理，寻找企业核心竞争力，另一方面，重新审视企业产业链，通过上下游全产业链的分析，寻找企业可能的利润区域，利润模式的创新点，最后从财务的视角看战略，通过财务数据的表现，反应企业战略是否有效;

　　从预算管理层面，“一全”的全面预算管理体系，促成企业战略目标分解、资源的再次分配，使有限的资源得以最大化的利用，同时利用人性的特点，采取倒逼机制，将预算管理成效与业务奖金相挂钩，全面解决了预算与战略脱节、管理错位、考核无绩效的“三无症状”;

　　从流程管理层面，“二建”中的小微智能财务共享通过流程再造、组织再造、系统再造，提升企业整体的管理效率和水平，便于企业后期进行业务及流程的快速复制;

　　从风险管理层面，“三控”中的投资并购风险控制体系，从投资并购的三个阶段，有针对性的提出了具体的解决方案，解决了企业战略并购盲目，尽调报告模式化，并购后难融合的问题。“三控”中税务风险的控制体系，从税务顶层设计着手，用业财税融合、税务洼地等组合拳，使得企业税务问题从事后补救走向了事前控制;

　　从组织管理层面，“二建”推动了财务组织转型，以信息化技术为抓手，整合业务和财务系统，通过管理模式、架构、流程的创新，推动财务组织整体的转型，降低基础财务人员数量，让更多的财务能够从事高价值的工作;

　　从文化管理层面，“三控”中为企业保驾护航的内部风控体系，用“一定三控”的理论，确定防舞弊提效益的战略目标，分别从事前、事中、事后三个角度控制风险，防患未然。

　　记者：我们注意到，在您刚才的阐述中，“构建财务战略，重铸企业管理堡垒”理论体系下还有一个“一全二建三控”的管理模型，请问这个管理模型是用来做什么的呢?

　　唐芸芸：您很敏锐啊，一语就点出了我理论体系的落地工具，为了更好的指导企业在实践中落地，我在“构建财务战略，重铸企业管理堡垒”理论体系指引下，搭建“一全二建三控”的管理模型。

　　“一全”，即全面预算管理。全面预算管理是企业提高自身管理能力的重要方法，是战略和规划变成现实行动的桥梁，也是企业战略目标达成和资源再次分配的重要手段。尽管大多企业已经认识到全面预算管理的重要性，但对其如何运用、实施才能达到预期效果缺乏方法。有的企业用预算作为控制成本费用的主要手段，导致员工为了减少束缚，就要多报预算，虚报预算，报完再跟企业博弈;有的企业把预算作为规划和计划，认为预算应该有很大的灵活性，因为未来是不确定的，所以当实际业务发生变化，预算应该随时调整，这样的企业因为预算制定时缺乏严谨性，最终预算变成一堆毫无意义的表格，预算管理也流于形式。凡事预则立，不预则废，“预”于企业，就是预算。要运用好预算这个管理工具，首先要搞清楚预算的本质是什么。我认为是配置，更准确一点，是目标分解和资源配置，是从企业战略的制定与分解，到预算编制、预算执行控制、预算考核形成的整个闭环系统。

　　基于对预算本质的理解，我总结出企业预算需要的“三大护法”，战略规划、预算管理、绩效考核，“三大护法”形成了三位一体的闭环管理体系。

　　我们从战略规划的“三定”出发，即定目标、定方向、定模式，做好“三定”以后，全面预算也就具备落地的可行性。定目标主要是定经营目标和管理目标，经营目标是和企业利润直接相关的，反映在企业的利润表上。定方向主要定短期、中期、长期发展方向，企业的核心业务对应的是短期发展方向，在短期内能为企业提供主要利润的，这样的业务在预算中必须设定硬性的盈利指标。新兴业务是企业下一个业绩增长点，跟核心业务关注利润不同，新兴业务更多关注销售收入的增长趋势和市场占有率的提升，针对新兴业务建立的是中期发展方向，这样的业务在预算中可以设定弹性的盈利指标。孵化业务特点是具有较大的不确定性，是企业的试验田，孵化业务不在于经营指标的达成，而在于商业模式是否能够实现，在年度预算中可以设定亏损峰值;定模式即企业商业模式的订立，要依据行业及企业自身的特点确定。如互联网公司的底层商业模式就是流量变现，通过集客来获取流量，沉淀用户的商业场景，最终找到可以变现的产品。

　　预算管理是承接和分解战略规划制定的目标、方向和模式并进行资源有效的配置，督促各预算责任主体根据企业配置的资源完成预算目标，同时也为预算考核提供数据支持。

　　预算考核是预算管理的支撑，要将预算考核融入绩效考核之中，考核制度也有效地保障战略目标的达成。

　　“二建”，我在之前的“小微智能财务共享，推动企业数据化升级，打造财务核心竞争力”采访中有详细的论述，感兴趣的朋友可以去看看。

　　“三控”，即内部风险控制，投资并购风险控制，税务风险控制。

　　企业要清楚内控的两大作用，一个是反腐另一个是让企业运行的更有效率。中小企业如何利用内控手段，提升管理效率，改善经营结果，我总结出“一定三控”理论。“一定”主要是确定控制目标，包含提高经营的效率和效果、保证企业资产安全、保证财务报告的可靠性等。“三控”分别是事前控制、事中控制、事后控制，事前控制主要是明职权、定流程、做计划等，如建立权责(职务)分离控制(不相容职务分离控制)、制度控制、预算控制、授权批准控制(明确授权范围、程序及责任)、资财保护控制(定期盘点、账实核对)等，这些为“积极授权，有效行权”提供了制度性的保障。事中控制主要是对正在进行的经济活动进行指导和监督，一旦发生偏差，马上予以纠正，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行操作。事后控制是通过稽核、对账、盘点、审计等方法、事后发现问题。

　　防范并购风险，需要关注并购的三个阶段，每个阶段都有不同的重点，一是并购准备阶段：解决并购资源与公司战略的匹配风险，还要看行业的风险及未来的发展;二是并购进行阶段：大多数企业都知道并购尽职调查的重要性，但是该关注哪些点，并不那么明确。尽职调查除了一些通用的事项如目标企业主体合法性、转让的股权真实性、有无重大诉讼、仲裁等，还要关注专利技术及商标法律上的所有权有无问题，企业跟雇员及政府之间的关系，有没有或有负债以及一些法律的风险，税务方面主要是看弥补税务漏洞后，对未来的利润和毛利的测算;三是并购整合阶段：解决并购资源消化吸收的风险，并购企业在哪个阶段融入，如何融合等。

　　随着金税四期的到来，国家对企业的税务监管已经逐步从事后走向事前，在“以数治税”的新税收征管模式下，企业税务风险控制应该与时俱进。中小企业要做好以下三件事：第一，税收都是通过交易产生的，那么企业税务筹划，就是要在交易前从顶层设计出发，在业务上做整体规划，我们可以从交易架构搭建入手，解析业务经营流程，具体通过流程、模式、合同等来进行全新的合规性税务筹划;第二，要业财税融合，否则没有合理的商业目的，没有真实的证据链，将会面临反避税的风险;第三，学会利用税收洼地合理合法避税。

　　记者：您之前谈论的是理论部分，那么在您的职业生涯里，可以举几个管理改革的成功案例吗?

　　唐芸芸：在实际工作中，我经历过企业不同阶段的预算设计，从企业初创期财务设计预算表单，业务提报、财务汇总到企业成熟期以战略出发预算的顶层规划，每次改革都会推动企业战略的落地、内部管理的升级、业绩的增长。

　　以我在一家多元化的集团企业，牵头全面预算为例，落实了“三个解决”，首先解决了管理错位问题，由原先预算是财务部门的职责改革为预算是一把手工程，成立以企业CEO为组长，各事业部总经理、财务中心、各职能部门负责人为组员的预算委员会;其次解决了预算与战略脱节的问题，预算由原先纵向业务管控、费用控制、支付计划改革为从战略出发的资源配置和目标分解，制定了预算管理资源配置的机制及预算外、跨年度预算管理的制度，预算作为管理工具，完成了由企业战略目标向经营计划的转化;最后解决了预算与绩效考核脱节的问题，利用预算考核较强的激励作用，制定预算激励方案，一方面保证了企业战略的落地，另一方面增强了管理者的组织归属感。

　　除此之外，我还牵头了一些企业财务信息化、资金方面的改革，这个在之前“小微智能财务共享，推动企业数据化升级，打造财务核心竞争力”的采访中有详细的论述，感兴趣的朋友可以去看看。

　　记者：前面您提到了，“构建财务战略，重塑企业管理堡垒”对企业的一些实质性的益处，除此之外，企业还需要有哪些准备，才能获得更显著的竞争优势?

　　唐芸芸： 网上流行一个段子“站在风口上，猪都能飞”，还有一句“机会是留给有准备的人”。那么企业站上了风口，就一定能飞吗?或者说能飞多远多久?我们开玩笑的说，站上风口能起飞的猪，至少是头健康的猪，否则风一吹就生病了，这也飞不远，不是吗?

　　一个千疮百孔，管理漏洞百出的企业，即便侥幸站对了行业赛道，迎来了时代风口，也很难把握住机会。曾经有一家站对了风口的企业，因错误的管理决策，丧失了企业的控制权，导致一年多融资屡次碰壁，再加上企业内控出现严重的问题，贪污腐败横生，在很短的时间就跌落神坛。

　　那些在管理上深耕细作的企业，反而能在竞争中占有一席之地，例如华为，曾斥资40亿向IBM 学习管理，后来的变化大家都知道，2010年华为首次挺进世界五百强，排名第397位，华为完成了从学习领先到成为领先的完美蜕变。

　　企业家要重视修炼内功，重视企业内部的管理效率、效益、风险。除此之外，企业在竞争中求生存、求发展。还要有战略的全局观，对外部的经济环境、企业自身的情况进行深刻的刨析，用前瞻性、可持续发展的思维找到正确的战略方向，并结合科学的管理方法使战略有效落地;其次，企业要有改革的能力，通过积极推动改革以应对环境的变化和内外部的挑战，而改革的根本在于管理的转型;最后，企业要有持续创新的能力，通过企业自身的创新，重建企业能力模型，实现企业更高的价值;通过收入创新，从产业链上找到新的价值和盈利模型，改变收入的方式;通过行业的创新，如互联网+传统制造业，推动行业的升级。

　　记者：如果想成为企业财务架构设计师，需要什么样的能力呢?

　　唐芸芸：我认为财务是一个技术工种，光有学历和各种证书远远不够，有经验的财务架构设计师，通过常年的实战经验，能够提炼出一套非常有价值的管理理念，并因地制宜的指导其他企业实践。

　　财务架构设计师的能力模型分为两大点六小点，第一大点，财务架构设计师要有推动企业管理改革的能力，财务作为天然的数据掌控者，其职责早已不能局限于票、账、表、钱、税这些基础工作，而是从企业实际出发，结合企业战略的管理改革。

　　第二大点，财务架构设计师要有财务战略体系搭建的能力。这里需要分为六小点来阐述，第一点，财务架构设计师要有通过智慧财务体系的建设，推动企业数据化的转型的能力;第二点，财务架构设计师要有设计和推行全面预算管理体系，协调及分配企业战略资源，通过管理机制促进各业务部门以绩效最大化为目标的能力;第三点，财务架构设计师要有搭建税务顶层设计：以业务场景为基础的交易架构设计、关联方内部转移定价设计和内部税务筹划设计的能力;第四点，财务架构设计师要有利用信息化工具，搭建资金池体系，做好资金的头寸管理及风险控制的能力;第五点，财务架构设计师要有利用数据化去改变企业拍脑袋的投资决策的能力;第六点，财务架构设计师要有要突破传统的银行及金融机构贷款的方式，开拓多渠道的融资途径，综合利用应收账款融资、上游供应商融资、股权融资等，扩大企业融资渠道的能力。

　　结束语：

　　管理是门系统科学，改革不能一蹴而就，也不能一劳永逸，好的管理是弹性的，从实践中来到实践中去。希望企业能够沉下心来，在追求效率、效益最大化，风险最小化的道路上持续的深耕细作，只有这样才能在日益竞争激烈的环境里胜出。

　　坚信十年磨一剑，出鞘必锋芒。