供应链管理专家陈鹏展采访录(一):迎接大巨变时代挑战,企业的供应链管理重构探索

编者按
国家领导人多次指出:我国正经历着百年未有之大变局,要深刻认识我国社会主要矛盾变化带来的新特征、新要求,深刻认识错综复杂的国际环境带来的新矛盾、新挑战。一场突如其来的新冠肺炎疫情加剧了大变局的演变,令诸多企业措手不及,世界变了、趋势变了,变得不知要怎么应对了。
一位在供应链管理领域有着十多年企业实践经验的专家开出了药方,陈鹏展先生的“供应链管理重构理论”用几个模型将企业的供应链管理问题化繁为简,不仅做到了通用化、可视化,还能推演未来。
希望陈先生提出的方法论,能提供一个破局思路,为企业带来帮助。
记者问:您创立的“供应链管理重构理论”针对企业的哪块痛点?
陈鹏展答:面对环境的急剧变化,很多企业绞尽脑汁应对、提出了各种解决方案,我从专业背景视角切入,提出供应链管理版本的解决方案。核心是回答两个问题:
企业供应链管理的根本问题是什么?怎么解决这些根本问题?
我认为企业把这两问题回答好了,就能洗去表面浮尘、深层次梳理出系统的主脉络,进而强基固本,有实力迎接时代巨变的狂风暴雨。
记者问:可以简单介绍下您的“供应链管理重构理论”吗?
陈鹏展答:我认为大部分的供应链管理问题都可分类归因成三个根本性问题:
“速度怎么搞快点、成本怎么搞低点、质量怎么搞好点”。现实中企业碰到一个供应链管理难题,就可将其解构成根本问题之一或组合。
企业开展业务离不开的供应链也可解构出三大要素:“系统、组织、流程”。只要是成建制的公司,这三个要素都是普遍具备的。
我的供应链管理理论便是研究如何管理供应链三大要素,因地制宜解决企业供应链管理三大根本性问题。问题是普遍适用的、要素也是普遍适用的,我提出的解决方法便天然具备通用性。正因我的解决方案具有这样的特性,才使其成为不同行业企业应对现实和未来趋势问题的工具。
记者问:经常看到企业会寻求高屋建瓴式的战略解决方案,您从看似平淡的供应链管理角度出发构建解决方案,角度新颖。您的理论是如何分析与解决企业具体问题的?
陈鹏展答:我举个操盘过的案例,公司有一类产品的采购定价,报价来源很多、定价五花八门,领导审批时头疼不已;供应商也普遍不满,抱怨下单来源分散,每家分配到的订单量少、还要多家竞价,最终没钱赚只得终止合作;采购为补空缺不停引进供应商,辞旧迎新成了常态,领导又对经常引进新供应商大为不满。归纳一下就是成本管控有漏洞、上级对工作质量不满、供应商体验差,套用我的理论框架分析,归因为“成本、质量”问题。
如何解决?继续套用我的理论框架:最突出的缺陷是“政出多门”,将订单汇总形成规模效应才谈得上有效管理,要解决的是下单的组织机构;突出现象是“乱”,没有章法就意味着系统不规范,因此要建立一个适配的系统。解决方向有了,如何操盘?这里需要重点说明下我理论的核心概念“重构”。其作用有三:
其一,重构必须是对原有框架的一种维护,并让问题与答案主框架突出鲜明。
其二,使用重构方式,不改变系统的外部功能,只对内部结构进行重新整理。
其三,通过重构,使系统对于需求的变更始终具有较强的适应能力。
素材还是那些素材,但通过重构,便达到维护框架、改良结构、升级功能的目的,便可以解决问题。这个案例中,我的解决思路是:
第一,“重构组织提升质量、降低成本”:指定个人或成立业务组,归口订单管理,统一招标定价让少量供应商分享了规模订单,以量换价。
第二,重构系统提升质量:具体措施汇总到纸面、培训落实、统一思想。
更进一步,我把“供应链管理三个根本性问题”与“供应链三大要素”分别置于纵向与横向、构成矩阵,构建“供应链管理重构矩阵模型”,将问题与解决方案可视化,管理者要做的就是在其间落子二三枚。矩阵中的交叉处就是重构点,就是针对“问题集”的“解决方案包”,思路清晰、问题与解决方案可视化。
记者问:“矩阵模型”的提法确实独树一帜,问题变得可视化了,企业“供应链管理问题”转化成跃然纸上的“下棋问题”了,落一枚棋子就代表一个解决思路,我想象您用理论解决问题的情景,是不是在棋盘上布满了棋子?
陈鹏展答:每落子一枚便意味着管理成本增加了一分。一枚棋子代表一个解决方案,里面包含若干管理措施。问题来了,解决方案越多越好吗?时代在发展、客户的业务在变化,有的需求相对稳定一些、有的需求变化剧烈、有的需求消失了或者转化成别的需求,公司必须面对变化采取应对,但考虑到成本和时间因素,不是面对所有需求变化都要如临大敌,只要能保持企业健康的生命力即可。否则,无处不改会令管理成本加大,系统、组织、流程能否经得起这么大的折腾?再者,问题也分轻重缓急,凡事抓住眼前的主要矛盾先解决之才是实用之道。所以,我不追求满盘落子,追求的是一剑封喉。
记者问:您的回答很精彩,考虑怎么解决问题,还考虑怎么低成本解决问题。那您对低成本解决问题有更深入的思考吗?我想企业对此也非常感兴趣。
陈鹏展答:我一直思考用量化方式来检测落子太多、还是太少了。从“大数据深度学习理论”中我得到灵感:将可得数据集划分为训练集、验证集、测试集,以此得出有效模型。因此,我构建了一个“绩效量化模型”,是上面矩阵模型的验证模型,用于验证矩阵模型输出策略的效果。
举个例子,重构2~3个要素点解决1个问题,效果好但管理成本高。反之,譬如解决“速度、成本”2个问题,只动用“系统”去解决,好处是管理成本低、但见效慢。最合适的是动用的要素点与问题点数量一致,点对点、二对二、三对三。用“绩效量化模型”图形化表达就是:拉一条X轴——数值为问题点数量,再拉一条Y轴——数值为重构要素的数量,两者交点带出一条直线称之为“绩效-成本线”。斜率越陡,解决问题效率更高,投入管理成本更多;斜率越平,解决问题效率较慢,投入管理成本越少。这样一目了然,策略调整完全可视化。
记者问:能不能用几句话概括描述下您开创的这个理论?
陈鹏展答:“供应链管理重构理论”的思路是用系统化的方法论,尽可能将错综复杂的问题简化成模型。我赋予其一个数字密码“3322”:
从3个根本性问题思维框架入手发现自身存在之痛点,用3个要素组合重构的方式解决之;2个模型有前有后,前者构建解决方案、后者验证方案绩效;对企业来说,理论好用之处有2,即通用化与可视化。
3+3+2+2=10,努力追求十全十美也是我对这个理论的美好期望。
记者问:您是怎么萌发了创立“供应链管理重构理论”的想法?
陈鹏展答:我大学时代接受的是供应链管理系统教育,至今对课本上的两句话印象深刻:“供应链是企业的三大核心职能之一”,“物流是企业的第三利润源泉”。
供应链管理对企业的重要性早已得到学术界、工商界的充分认可。毕业后,我的职业生涯都在实践供应链管理,在多国、多行业、多部门积累了多场景经验。供应链管理贯穿了我的人生,这么长时间的磨练促使我将学科方法论与个人实践相结合,提出自己的供应链管理方法论,而且学科实践与我个人实践也证明了它确实可行。
记者问:刚才提到了学科实践与个人实践都证明了您独创的理论可行,对此可以展开解释下吗?
陈鹏展答:首先,供应链管理学科的起源就是为了解决工商企业界的困局。学界普遍将20世纪七八十年代的日本制造业管理实践视为供应链管理的实践起源,当年日本企业在汽车、家电、半导体、消费品、工业品领域全面超越美国同行,“质量好、价格低、速度快”成为了日本制造的标签,同时成为了竞争对手美国工商产业界的噩梦。完整的供应链管理理论发端于20世纪80年代的北美,是美国人系统研究总结了“日本实践”,师夷长技以制夷整理出来的方法论。有了供应链管理思想体系指导和全球化浪潮的东风,北美企业彻底完成了现代供应链转型,重构了供应链的系统、组织、流程,解决了速度、成本、质量的难题,美国也成为了供应链管理领域的引领者,产生了苹果、沃尔玛这样的供应链管理企业模范生。美国制造业能从泥潭中走出,蹚出一条掌握核心竞争力、组织全球生产的道路,可说是供应链管理的胜利。我的供应链管理重构理论与供应链管理学科理论一脉相承,说是独创实不敢当,不如说是供应链管理理论结合中国企业实践的小小分支。
其次,我的个人实践就是将大学中习得的系统知识运用到工作实践中,在多年工作实践中融合其他学科知识,总结出一些经验,经验不断积累并糅合升华达到模型化、理论化,渐渐便形成了个性化理论,然后我再以这套理论指导更多实践,在不同场景下反复雕琢、重复验证。我的理论是从起源到发展,根子上都是一种改良方法论。如今大部分中国企业还是以“改良”作为行动理念的出发点,不论是新基建、增量转存量发展、这些趋势都是改良型的、非改革型的。因此,我个人改良实践总结而出的“供应链管理重构理论”符合中国企业实际,是可以信赖的方案。
记者问:您的理论是供应链管理学科在中国实践的产物,带上了鲜明个人特色。请用一句话概括总结下“供应链管理重构理论”的起源、发展?
陈鹏展答:正如您所总结的,“供应链管理重构理论”是学科方法论与我个人实践相结合的产物;供应链管理方法论是在危机中诞生、又在循环往复的危机中成长,并在实践中被证实有效可行,我的理论也经历了同样的起源与发展历程,在为企业改良的奋斗过程中保持着生命力。
编后
如今,新冠疫情在全球的蔓延仍未结束,在中国也不时局部反复,深刻影响着社会大众与企业的利益。而疫情只不过是急剧变化时代背景画卷下的一个截面,企业经营管理也许真的要从此不同了,探索应变之道是一道必答题,对此许多企业管理者感到束手无策、一筹莫展。
供应链管理作为一个趋势方向,在大巨变的背景下越来越受到企业的重视,管理者渴望可以从中得到理论与实践的指导,探索出应对经营管理之变的答案。在这个领域学院派出身的陈鹏展先生,经过多年国内外企业实践,创立并发展了“供应链管理重构理论”,从专业角度为企业的探索之路指明了方向。