编者按

　　国家领导人多次指出：我国正经历着百年未有之大变局，要深刻认识我国社会主要矛盾变化带来的新特征、新要求，深刻认识错综复杂的国际环境带来的新矛盾、新挑战。一场突如其来的新冠肺炎疫情加剧了大变局的演变，令诸多企业措手不及，世界变了、趋势变了，变得不知要怎么应对了。

　　一位在供应链管理领域有着十多年企业实践经验的专家开出了药方，陈鹏展先生的“供应链管理重构理论”用几个模型将企业的供应链管理问题化繁为简，不仅做到了通用化、可视化，还能推演未来。

　　希望陈先生提出的方法论，能提供一个破局思路，为企业带来帮助。

　　记者问：您创立的“供应链管理重构理论”针对企业的哪块痛点?

　　陈鹏展答：面对环境的急剧变化，很多企业绞尽脑汁应对、提出了各种解决方案，我从专业背景视角切入，提出供应链管理版本的解决方案。核心是回答两个问题：

　　企业供应链管理的根本问题是什么?怎么解决这些根本问题?

　　我认为企业把这两问题回答好了，就能洗去表面浮尘、深层次梳理出系统的主脉络，进而强基固本，有实力迎接时代巨变的狂风暴雨。

　　记者问：可以简单介绍下您的“供应链管理重构理论”吗?

　　陈鹏展答：我认为大部分的供应链管理问题都可分类归因成三个根本性问题：

　　“速度怎么搞快点、成本怎么搞低点、质量怎么搞好点”。现实中企业碰到一个供应链管理难题，就可将其解构成根本问题之一或组合。

　　企业开展业务离不开的供应链也可解构出三大要素：“系统、组织、流程”。只要是成建制的公司，这三个要素都是普遍具备的。

　　我的供应链管理理论便是研究如何管理供应链三大要素，因地制宜解决企业供应链管理三大根本性问题。问题是普遍适用的、要素也是普遍适用的，我提出的解决方法便天然具备通用性。正因我的解决方案具有这样的特性，才使其成为不同行业企业应对现实和未来趋势问题的工具。

　　记者问：经常看到企业会寻求高屋建瓴式的战略解决方案，您从看似平淡的供应链管理角度出发构建解决方案，角度新颖。您的理论是如何分析与解决企业具体问题的?

　　陈鹏展答：我举个操盘过的案例，公司有一类产品的采购定价，报价来源很多、定价五花八门，领导审批时头疼不已;供应商也普遍不满，抱怨下单来源分散，每家分配到的订单量少、还要多家竞价，最终没钱赚只得终止合作;采购为补空缺不停引进供应商，辞旧迎新成了常态，领导又对经常引进新供应商大为不满。归纳一下就是成本管控有漏洞、上级对工作质量不满、供应商体验差，套用我的理论框架分析，归因为“成本、质量”问题。

　　如何解决?继续套用我的理论框架：最突出的缺陷是“政出多门”，将订单汇总形成规模效应才谈得上有效管理，要解决的是下单的组织机构;突出现象是“乱”，没有章法就意味着系统不规范，因此要建立一个适配的系统。解决方向有了，如何操盘?这里需要重点说明下我理论的核心概念“重构”。其作用有三：

　　其一，重构必须是对原有框架的一种维护，并让问题与答案主框架突出鲜明。

　　其二，使用重构方式，不改变系统的外部功能，只对内部结构进行重新整理。

　　其三，通过重构，使系统对于需求的变更始终具有较强的适应能力。

　　素材还是那些素材，但通过重构，便达到维护框架、改良结构、升级功能的目的，便可以解决问题。这个案例中，我的解决思路是：

　　第一，“重构组织提升质量、降低成本”：指定个人或成立业务组，归口订单管理，统一招标定价让少量供应商分享了规模订单，以量换价。

　　第二，重构系统提升质量：具体措施汇总到纸面、培训落实、统一思想。

　　更进一步，我把“供应链管理三个根本性问题”与“供应链三大要素”分别置于纵向与横向、构成矩阵，构建“供应链管理重构矩阵模型”，将问题与解决方案可视化，管理者要做的就是在其间落子二三枚。矩阵中的交叉处就是重构点，就是针对“问题集”的“解决方案包”，思路清晰、问题与解决方案可视化。

　　记者问：“矩阵模型”的提法确实独树一帜，问题变得可视化了，企业“供应链管理问题”转化成跃然纸上的“下棋问题”了，落一枚棋子就代表一个解决思路，我想象您用理论解决问题的情景，是不是在棋盘上布满了棋子?

　　陈鹏展答：每落子一枚便意味着管理成本增加了一分。一枚棋子代表一个解决方案，里面包含若干管理措施。问题来了，解决方案越多越好吗?时代在发展、客户的业务在变化，有的需求相对稳定一些、有的需求变化剧烈、有的需求消失了或者转化成别的需求，公司必须面对变化采取应对，但考虑到成本和时间因素，不是面对所有需求变化都要如临大敌，只要能保持企业健康的生命力即可。否则，无处不改会令管理成本加大，系统、组织、流程能否经得起这么大的折腾?再者，问题也分轻重缓急，凡事抓住眼前的主要矛盾先解决之才是实用之道。所以，我不追求满盘落子，追求的是一剑封喉。

　　记者问：您的回答很精彩，考虑怎么解决问题，还考虑怎么低成本解决问题。那您对低成本解决问题有更深入的思考吗?我想企业对此也非常感兴趣。

　　陈鹏展答：我一直思考用量化方式来检测落子太多、还是太少了。从“大数据深度学习理论”中我得到灵感：将可得数据集划分为训练集、验证集、测试集，以此得出有效模型。因此，我构建了一个“绩效量化模型”，是上面矩阵模型的验证模型，用于验证矩阵模型输出策略的效果。

　　举个例子，重构2~3个要素点解决1个问题，效果好但管理成本高。反之，譬如解决“速度、成本”2个问题，只动用“系统”去解决，好处是管理成本低、但见效慢。最合适的是动用的要素点与问题点数量一致，点对点、二对二、三对三。用“绩效量化模型”图形化表达就是：拉一条X轴——数值为问题点数量，再拉一条Y轴——数值为重构要素的数量，两者交点带出一条直线称之为“绩效-成本线”。斜率越陡，解决问题效率更高，投入管理成本更多;斜率越平，解决问题效率较慢，投入管理成本越少。这样一目了然，策略调整完全可视化。

　　记者问：能不能用几句话概括描述下您开创的这个理论?

　　陈鹏展答：“供应链管理重构理论”的思路是用系统化的方法论，尽可能将错综复杂的问题简化成模型。我赋予其一个数字密码“3322”：

　　从3个根本性问题思维框架入手发现自身存在之痛点，用3个要素组合重构的方式解决之;2个模型有前有后，前者构建解决方案、后者验证方案绩效;对企业来说，理论好用之处有2，即通用化与可视化。

　　3+3+2+2=10，努力追求十全十美也是我对这个理论的美好期望。

　　记者问：您是怎么萌发了创立“供应链管理重构理论”的想法?

　　陈鹏展答：我大学时代接受的是供应链管理系统教育，至今对课本上的两句话印象深刻：“供应链是企业的三大核心职能之一”，“物流是企业的第三利润源泉”。

　　供应链管理对企业的重要性早已得到学术界、工商界的充分认可。毕业后，我的职业生涯都在实践供应链管理，在多国、多行业、多部门积累了多场景经验。供应链管理贯穿了我的人生，这么长时间的磨练促使我将学科方法论与个人实践相结合，提出自己的供应链管理方法论，而且学科实践与我个人实践也证明了它确实可行。

　　记者问：刚才提到了学科实践与个人实践都证明了您独创的理论可行，对此可以展开解释下吗?

　　陈鹏展答：首先，供应链管理学科的起源就是为了解决工商企业界的困局。学界普遍将20世纪七八十年代的日本制造业管理实践视为供应链管理的实践起源，当年日本企业在汽车、家电、半导体、消费品、工业品领域全面超越美国同行，“质量好、价格低、速度快”成为了日本制造的标签，同时成为了竞争对手美国工商产业界的噩梦。完整的供应链管理理论发端于20世纪80年代的北美，是美国人系统研究总结了“日本实践”，师夷长技以制夷整理出来的方法论。有了供应链管理思想体系指导和全球化浪潮的东风，北美企业彻底完成了现代供应链转型，重构了供应链的系统、组织、流程，解决了速度、成本、质量的难题，美国也成为了供应链管理领域的引领者，产生了苹果、沃尔玛这样的供应链管理企业模范生。美国制造业能从泥潭中走出，蹚出一条掌握核心竞争力、组织全球生产的道路，可说是供应链管理的胜利。我的供应链管理重构理论与供应链管理学科理论一脉相承，说是独创实不敢当，不如说是供应链管理理论结合中国企业实践的小小分支。

　　其次，我的个人实践就是将大学中习得的系统知识运用到工作实践中，在多年工作实践中融合其他学科知识，总结出一些经验，经验不断积累并糅合升华达到模型化、理论化，渐渐便形成了个性化理论，然后我再以这套理论指导更多实践，在不同场景下反复雕琢、重复验证。我的理论是从起源到发展，根子上都是一种改良方法论。如今大部分中国企业还是以“改良”作为行动理念的出发点，不论是新基建、增量转存量发展、这些趋势都是改良型的、非改革型的。因此，我个人改良实践总结而出的“供应链管理重构理论”符合中国企业实际，是可以信赖的方案。

　　记者问：您的理论是供应链管理学科在中国实践的产物，带上了鲜明个人特色。请用一句话概括总结下“供应链管理重构理论”的起源、发展?

　　陈鹏展答：正如您所总结的，“供应链管理重构理论”是学科方法论与我个人实践相结合的产物;供应链管理方法论是在危机中诞生、又在循环往复的危机中成长，并在实践中被证实有效可行，我的理论也经历了同样的起源与发展历程，在为企业改良的奋斗过程中保持着生命力。

　　编后

　　如今，新冠疫情在全球的蔓延仍未结束，在中国也不时局部反复，深刻影响着社会大众与企业的利益。而疫情只不过是急剧变化时代背景画卷下的一个截面，企业经营管理也许真的要从此不同了，探索应变之道是一道必答题，对此许多企业管理者感到束手无策、一筹莫展。

　　供应链管理作为一个趋势方向，在大巨变的背景下越来越受到企业的重视，管理者渴望可以从中得到理论与实践的指导，探索出应对经营管理之变的答案。在这个领域学院派出身的陈鹏展先生，经过多年国内外企业实践，创立并发展了“供应链管理重构理论”，从专业角度为企业的探索之路指明了方向。